作者：百思特管理咨询集团 组织发展BG 邓佳驰

党的二十大报告强调，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。营造有利于科技型中小微企业成长的良好环境，推动创新链、产业链、资金链和人才链深度融合。

人才不仅是企业的第一资源，也是驱动创新，提高企业竞争力的重要依靠。两会期间，全国人大代表，中国船舶集团七二五所所长王其红表示，为充分激发国有科研院所高科技产业的创新动力和活力，建议进一步探索完善科研院所下属科技产业公司的股权激励机制。中国税务学会副会长张连起、科大讯飞董事长刘庆峰等代表，也分别就优化科技型企业和上市公司股权激励制度及税收优惠提出了多条建议。

对于如何留住人才、激励人才，任正非的“财散则人聚”观点一直被国内企业家们奉为经典。回顾华为过往，30年前，当许多中国企业家还在斤斤计较员工的薪酬与奖金计划时，华为已经通过分享公司股票的方式凝聚和激励员工。此后，华为一直强调自己是“100%由员工持有的民营企业”。

如今，把股权激励视为人力资本的分配收入要素并纳入公司的治理体系，已经成为很多企业家的共识。截至3月初，A股已有50余家上市公司披露股权激励与员工持股计划，充分展现了对核心人才的重视。

正确运用股权激励驱动员工的积极性，能有效提高业绩。然而，股权激励作为一种管理手段，分给谁、分多少、何时分，大有学问。

企业的经营本质是道 股权激励是术

股权激励要紧扣企业经营的本质，因为它只是一个工具，是术的概念，终究要回归道的本源。

近几年大家都在不断探究华为成功背后的原因，研究它的内部变革、员工激励、管理体系等等，最后发现，股权激励是其中一个很重要的原因。

谈到企业激励机制，不可避免的会涉及到股权、员工考核、领导力、管理变革等措施，但所有的问题都要围绕企业的生存发展和利润，这是企业经营的本质，也是企业的基本诉求。

现在很多企业学华为，认为重赏之下必有勇夫，甚至觉得股权激励治百病，但如果企业赚不到钱，活不下去，股权激励也无从谈起。

只要不脱离企业经营的本质，激励工具和手段可以千变万化。

没有两把“刷子” 不要做股权激励

那么什么样的企业可以做股权激励呢？

第一，商业模式、盈利模式相对清晰。股权激励的实质是建立在企业盈利的基础上。说白了，企业连怎么盈利都没有说清楚，利润如何去实现，股权激励又拿什么去分呢？如果连商业模式、盈利模式都不清晰，你的股权机制只是空中楼阁。

第二，股权模式清晰，这是解决怎么分的问题。企业在与股权激励对象进行沟通、议价、谈判之时，不可避免地要去诠释股权的价值。只有当股权清晰的时候，才能对激励对象产生吸引；当股权不清晰的时候，就失去了权威与保障。就像一份不严谨的协议，界定不清楚各自的权益，合约意义就失效了。

有很多企业的老板是不愿意分享股权的。

像传统的闽商、浙商之所以不太愿意分享股权，是因为企业经营模式对人才的依赖性很小。比如说工厂生产主要靠机械，买机器设备就可以了；靠资金，借钱就行。

像一些年轻、开放、创新城市的科技企业创业者，就比较愿意分享股权。因为有能力、高素质的人才是这些企业的核心竞争力。

由此我们发现，这与企业的经营模式以及经营观念有着本质的关系。股权激励的最终落脚点是对人的驱动。

一个企业的成长，要靠资金、人才、设备、技术、生产资料等诸多要素。只有需要依靠人才的生产模式，股权激励才能发挥最大价值。

不吃大锅饭  收益要跟目标挂钩

如果企业确定了要做股权激励，如何设计出提升员工自驱力，符合需求的股权激励架构？

从企业的管理体系来看，有发展战略规划、核心流程运转、组织结构优化、工作流程管理、岗位价值描述、绩效管理系统、员工激励机制等模块建设，这些都是支撑企业发展的关键要素。

科学性的系统建设很重要，但最终都要落实到对人的驱动，当企业没有足够的现金，又要员工超额付出、绝对投入，就要给予员工企业未来的价值和预期，让其持有股权，成为企业的主人，分享企业的成长，不只是简单的拿工作时间来交换工资，这就是股权激励发挥的作用。

从企业经营的角度来讲，股权给出去就要发挥效果，所以原则上要把企业的业绩目标与激励对象的收益挂钩。

股权激励设计的原则
给员工股权应该参照两点：
一是基于历史贡献，占20%左右；
二是未来的贡献，设计时多考虑承担高目标的人。

承担高目标的员工，激励也会非常高，也就是我们通常所说的，激励优秀的人才。

正确的股权设计，既要匹配企业的需求与目标，又要满足员工的诉求，这种激励才是最有效的。因此我们可以看到，成功的股权激励并不是一个此消彼长的状态，相反地它能实现企业与员工的双赢，是一个皆大欢喜的局面。

在做股权激励前一定要想清楚目标是什么，要解决什么样的问题，达到什么样的目的。

如果股权激励实施之后没有变化，而是换一种形式吃大锅饭，股权激励就失效了。

多收了三五斗？还不如不要做股权！
股权的回报部分一定要超过行业的平均或基本水平。所有的激励要遵循两个原则：第一，匹配需求；第二，超过常规收益。试想华为每年的股权分红如果没有这么高，对员工还有吸引力吗？

股权激励要解决怎么分，分多少，要从两个维度去测验：一个从上到下，一个从下到上。从上到下，拿出多少来分？可以参考上市公司股权分配的要求，一次不超过10%，个人不超过1%。非上市公司可以参考上市公司的分配比例，拿10%-30%出来分都是可以的。

比如华为的任总持股比例不到1%，除了公司经营的必要投入，其余90%多全部拿出来分。把预算池划拨出来，从上到下，按比例分一遍。

股权激励就是要十倍以上的收益增加，才有质的变化。如果分完之后，每个员工就拿两三万，那就不要做。与奖金没有区别的激励，是吸引不了人的。

没有一劳永逸的股权激励

所有的激励都是阶段性的。

以华为的激励设计为例，主要分为ESOP（员工持股计划， 又名虚拟受限股， Phantom Share）、TUP（时间单位计划，Time Unit Plan）和ESOP1。

ESOP虚拟股票期权是授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内，以事先确定的价格购买一定数量的公司流通股票，享受增值权和分红权，当然也可以放弃行使这种权利。ESOP激励授予门槛较高，对绩效和在职年限都有一定要求。

TUP（Time-unit Plan时间单元计划），每年根据个人的岗位、级别和绩效，配一定数量的期权，配完之后有个定价，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算清零，在这个过程中可享受TUP的增值与分红，不需要花钱购买。

ESOP1是2020年4月推出，与ESOP的区别在于授予规则不同，只要满足年限和考核的员工都可以按照当年股价出资购买。

可以看到一直以来华为的整个激励手段和政策都在变化。要生存，要发展，要盈利是企业亘古不变的目标，任何管理的工具、方法都是阶段性的；股权激励的原则就是始终围绕企业经营的本质去设置体系。如果有效就不用变，如果失效了就要采用更新的管理手段去适配需求。

管理是多维的，不要试图通过一个工具解决所有的问题。任何激励都是外部的意愿和刺激，企业家在经营企业的过程中要付出时间精力，打造内部团队能力，才会聚合产生更好的结果。