我们会持续推动这一场以流程再造为核心的变革，持续打造这套流程的价值体系。
这才是我们该留下来的最宝贵的财富，也是推动中建科工未来发展最重要的财富。
2022年上半年，在国内疫情多点爆发和香港疫情来势汹汹的双重夹击下，中建科工集团有限公司临危受命，承建深圳国际应急酒店、中央援港应急医院等多个民生项目，与时间赛跑，再现“深圳速度”。
在不断创造“中国建筑奇迹”的同时，中建科工也从未停止自我变革和创新。只有加快转型升级的步伐，才能实现业务高效运转，提升企业核心竞争力。
主动变革谋发展
钢结构建筑的数量，标志着一个国家或地区的经济实力和经济发达程度。在2008年北京奥运后，钢结构建筑在国内逐渐开始普及和持续发展，钢结构广泛应用到建筑、铁路、桥梁和住宅等方面，中国钢结构建筑进入高速发展时代，未来可期。
从“建筑钢结构”向“钢结构建筑”转型，成为以科技支撑钢结构场景化应用产品和技术研发、销售的科技企业，在国内外的钢结构建筑领域都具有强大竞争力。中建科工的快速发展离不开多年来不断的主动管理提升与变革，企业逐渐从侧重传统业务的“研发、设计、制作、安装、检测”的产业链转型向“投资、研发、设计、建造、运营”的多元化新业务发展，组织流程不可避免地出现了业务庞大、部门臃肿、管控困难等问题，原有制度体系已无法满足企业战略发展需求，一场向流程型组织的变革迫在眉睫。
从制度升级到流程再造
在现状调研收集的383个业务问题中，百思特从业务、流程制度和组织三个层面提炼出六个核心问题，并提出要变革，必须从单一的制度升级向整体流程再造转变。
业务层面
研发缺乏市场导向，无法聚焦公司的价值创造，尚未形成完整体系；市场营销重营销轻市场，需要随新模式要求转变，打法需不断固化完善；生产与履约缺乏统一指挥，处于散打状态。
流程制度层面
制度体系滞后于公司转型升级，大部分流程停留在单纯的审批流层面，没有形成结构化体系；设计、施工、制造等业务板块缺乏基础流程，不仅制约业务多元化发展的效率，也无法为业务创造价值。
组织层面
员工以本岗位和部门职责为主导工作，只管辖各自的领域，容易出现推诿现象；各部门间部门墙严重，缺乏以客户为中心的思想意识和部门协同的效率；考核和激励导向不清晰，无法有效激发员工活力。
技术是看得见的思想，创新流程3.0体系
中建科工3.0流程再造过程中引入了新的技术和概念，突破传统的修编形式，由上至下从规划层、运作层、支撑层全面拉通。
流程重构
基于战略和业务转型进行流程重构，为公司业务和组织设计搭建了顶层设计；通过2个月的培训、交流和实践，在企业内部达成“同频共振”的思想共识；建立起承接战略落地，驱动组织转型，实现业务运营高效的流程体系。
流程优化
提升协同效率，强调价值创造：
通过3.0版本流程再造，以角色定义职责，从领导层开始打破部门本位主义，形成精简、运作高效，及时的响应市场和客户需求，且内部分工明确，协同高效运作的组织型态。
打破部门墙，确保压力到位，责任到位：
打通投资到运营，确保持续盈利；打通市场到研发，回归研发价值，建立研发的流程体系，让市场成为研发的导向，实现面向市场的研发，为未来向科技化、产品化转型奠定基础；打通营销到施工，项目赢盈并重；打通设计、采购、制造与施工，有效的解决过去计划拉不通，制造与施工之间扯皮，为优化经营找到了突破口。
流程规范化
构建模板表单一级的流程体系，让制度流程化，让经验表单化，形成一套推动企业持续发展的制度体系。
百思特助力中建科工实现变革制胜
本次流程变革将先进流程体系引入中建科工，对公司的业务进行结构化梳理，建立了企业层级的清晰的流程架构，为公司业务和组织设计搭建了顶层流程设计，促进中建科工向流程型组织转变。
从思想松土，培养全员流程理念
构建了“客户思维、流程思维、产品思维和项目思维”，形成企业经营管理活动要“面向客户、面向基层、面向结果、面向未来”的理念，从领导层到基层员工的流程思想深入人心，并为后续组织、绩效激励、数字化等系列变革项目开展奠定良好的思想基础。
打破部门墙，从职能思维向价值创造转变
从职能管控向价值创造思想转变，达到“去层级、去权力、去部门墙”的效果，实现端到端流程贯通；建设起流程型组织，实现组织再造。
提升业绩，打造品牌力量
从2020年开始公司紧紧围绕高质量发展目标，构建科技与工业核心“双引擎”，实施“投资+建造”“产品+服务”的发展路径；疫情期间逆势增长，承建深圳国际应急酒店、中央援港应急医院等多个重点项目，彰显中国钢结构品牌力量。
