2016-10-22

     前阵子，微信朋友圈盛传一篇文章《万科痛失毛大庆：这是个打劫的时代，你还在谈流程和管控？》。忍不住详阅这篇文章，是因为笔者同事的吐槽——给客户研讨流程建设时，客户调侃，“昨天看毛大庆说流程已死，我们要野蛮生长、灵活机动，放手人才各自去搏，不要用流程了”；于是笔者拜读了这篇有趣的文章，对其中的大部分观点不以为然。

     文章标题的冒号用的很是高明，文章内容是“和君咨询董事长王明夫在年终例会上对200多名合伙人的讲话摘编”，但是蒙太奇地插入“毛大庆”“万科”“郁亮”等关键字，让不少读者以为是万科毛大庆先生的离职感悟，借此让和君的这番管理理念火了一把。然而不幸的是，该文充斥了各种对管理的误读和一知半解，很是对不起毛大庆先生的脚踏实地管理探索和创业抱负，更辱没了流程创始人迈克尔·哈默教授的理念。笔者斗胆替他们问问王明夫先生，这些流程哲学，你真的懂么？

第一问：在这个打劫的时代，谁不谈流程和管控？

企业要不要懂流程，要不要建流程，要不要成为流程型组织？微信的朋友圈文章质量，大家都懂得。我们看真正优秀的企业，他们是否在谈论流程建。

腾讯3月18日发布的财报显示，其2014年全年总收入为789.32亿元,同比增长31%。净利润238.88亿元同比增长53%。腾讯一定是一个我们可以学习的企业管理标杆。我们看看腾讯在2015年的一则招聘启示：

“深圳市腾讯计算机系统有限公司招聘‘互娱业务流程经理(深圳) ’， 工作职责为：

·  负责完善部门内业务流程体系，包括完善总体业务流程框架和各项流程清单；

·  分析和监督业务流程效率，针对相关环节推动发起业务流程建设项目；

·  与各流程负责人合作实施专项业务流程建设；

·  负责流程相关的综合管理；

·  负责计划并推动企业风险管理相关项目，对重点内部控制领域进行分析和建议，编制风险管理方案。”

无独有偶，我们再看一则阿里巴巴2015年的招聘启示：

“阿里巴巴招聘资‘深流程管理专家’，工作职责如下：

·  负责集团客服商家线流程管理及改善工作，建立并维护流程管理的机制，设计出正确的、高效的、简单的流程，流程的执行落地，流程的检查与评估，流程改善等工作；

·  分析客户来电问题类型，提炼共性的流程问题，提出方案，协调资源并确保方案落地，缩短客户问题处理时长，提升客户的体验；

·  分析小二在服务过程中流程的痛点，从流程改善或者流程线上化的方式进行优化，提升小二FCR/CPH等指标；

·  项目改善及其他。”

如果说你认为腾讯和阿里还在建设和优化流程很老土，如果华为耗资数亿美元聘请IBM咨询公司开展流程建设从而成为最有影响力的中国民营企业的案例不能打动你，你也可以继续找找其他学习的标杆——建议就在这些知识密集型行业、竞争充分行业、新型科技行业中寻找业绩持续增长的佼佼者。如果大家感兴趣，可以搜索“百度 流程优化顾问”、“小米流程专员”、“大疆科技 IT业务流程分析师”……

如果真如王明夫先生说的那样，流程已死，这些持续建设流程体系，吸纳流程优化工作者的企业都是在自寻死路？王明夫先生的洞察力已经超越了马化腾、雷军、任正非等卓越的管理实践者？还有一种解释，就是王先生心中的“流程”被理解成“组织僵化”“从不更新的制度文档”“繁文缛节的管理条条框框”——这些确实是要企业摒弃的内容。而笔者认为学习和探索的是迈克尔·哈默的流程哲学，是华为的流程实践，是真正卓越公司的流程管理。

二问：什么是流程型组织?

王明夫先生写到“流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。”、“放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系”……字面上看似乎很有道理，但是作为一个咨询行业内有很大影响力的前辈，是不是应该读一读管理学经典著作——迈克尔·哈默的《企业再造》，了解流程型组织的前世今生再来发表言论呢？

亚当斯密的《国富论》以一根针的制作提出了劳动分工成倍提高劳动效率的思想，成为各行各业产生组织的根源。之后的组织变革是20世纪初，汽车制造业先驱福特和斯隆发展了斯密劳动分工思想，把要干的活分成更细、可重复的操作，创造了自动流水线，然后创造了部门的概念，产生了财务、营销、工程等分散的部门，以管理和支持流水线生产，并且按图索骥的扩张：产量增加、工人增加、管理者增加，继而职能部门趋于庞大。第二次世界大战后期，商品“供不应求”，这种严密分工的金字塔组织大大提高生产效率，正迎合时代需求。但代价是“公司管理层离用户越来越远，用户的需求传到公司后层层中转到面目全非”，而随后进入“买方市场”时代后——客户需求多样化，企业竞争白热化，变化常态化——基于劳动分工的管理组织已经不再奏效。

咦，这些《企业再造》书中的描述是不是很像当今二十一世纪很多中国大型企业的困境写照？而迈克尔·哈默教授正是针对“组织庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、效率低下、模式客户、屡屡亏损”这种组织问题，针对“客户（customer）、竞争（competition）、变化（change）”的3C力量给出重塑流程型组织的bat365在线平台。

什么是流程型组织？是依据不断变化的客户需求和市场环境，形成与之对应的从挖掘客户需求开始，到满足客户需求结束的端到端的业务活动链条，并根据这些业务活动配置人员和其他资源。王明夫先生提到的“某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通”，其实用管理学界通用的描述，这恰恰应该是：某基金公司打破旧有的职能型组织架构，根据不同的客户需求按照端到端打通的业务流程，重新配置扁平化的团队。这种目的是“简单精干、信息敏捷、行动灵活、反应快速、竞争力强，富于创新、效率高，处处以客户为对象”的事业部团队，正是流程型组织的原型。

再仔细思索，“事业部化运作”，“公司化运作”， “阿米巴经营”“全民创业”，这些老板们听着很兴奋的运作模式，这种看上去把下属都封为“总经理”“合伙人”的管理方法，一切放手让下属自主，就能让大老板高枕无忧了么？ 

王明夫先生文中感言“据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织”。其实笔者理解张瑞敏先生是反对稻盛和夫的“阿米巴”模式的，海尔运作的是“自主经营体”模式。这个区别我不在此详细展开了。但是海尔模式的顺利运作，正最好地阐释了完善的流程建设是无论“事业部制”“自主经营体”等真正提高效率创造价值的必不可少管理基础。海尔2011年并购日本三洋白电，通过引入"人单合一双赢模式"的自主经营体模式，迄今快5年了。海尔去流程化了？一则近日海尔新闻《海尔空调全球首家实现用户定制全流程可视化》：“一位远在外地工作的80后小伙，因担心家中空气质量问题为家中的父母定制了一台可除甲醛的海尔空调。完成定制订单后，这个80后小伙可通过移动终端实时查看到自己定制的空调生产进程，如生产到了哪个工位、工位的具体负责人是谁、下一工序是什么、或预计生产完成时间，以方便家中的老人可以在第一时间收到这台空调。”很难想象，抛弃了流程化的海尔，如何能实现“用户定制全流程可视化”。正是海尔自1999年起开始实施以市场链为核心的业务流程再造，形成以“订单”为中心，上下流程、工序和岗位之间互相咬合，自行调节运作的业务链，才得以让每个流程直面客户，让每个员工感受到自己和对用户的契约承诺之间的关系，才能实现“人单合一”的目标。而我们看到很多“事业部化”运作，“公司化”运作的企业，别说让客户“可视”企业内部流程，就是各事业部之间，事业部和共享平台之间，都说不清楚业务到底是按照什么规则开展，大量的协作分工项目由于事业部割裂了责任和权力，又没有显性流程和流程责任人，从而缺乏指挥协调者和价值创造与分享机制，导致项目进度迟缓，问题无法追责，核算纠纷惹众人怨……如果没有流程和信息化手段保证集团运作效率做支撑，将共享资源的部门变成独立核算的“公司”，将成为一场可怕的成本高企利润下降噩梦。虽然海尔公司的“自主经营体”模式在如今也被诟病激活了个体活力，忽视了企业整体的资源配置能力和系统管理活力，但是缺乏流程和缺乏依赖流程而步入信息化“事业部”“公司”们，是一定走不远的。

三问:“野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司”有多大几率乱中取胜、大获全胜？

王明夫先生文中说的很轻松，“各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭”？毕竟自灭的不是王老板裤袋的钱。他还给企业家们说了几个很好的八仙过海方向。“争夺创业型人才，组织跟着人才动起来”“把人才、经验、产品、KNOW-HOW、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制一家可上市的公司”“大数据人力资源管理”……可惜，流程建设恰好又是这些概念实现不可或缺的管理要素。

组织中各个岗位的落地执行如何跟着领导人的战略思想动？目标、业务策略、业务方法、操作模版等写在文档中，人来人往的组织运作才会有章可循。当然如果您是几十人，吼一嗓子大家都听的见的公司就另当别论。

经验平移出来快速复制一家公司？如果没有流程承载，难道是武侠小说中那样两家百人以上规模的公司一起打个坐转移真气就能复制？

大数据人力资源管理？员工的薪酬、绩效、培训、招聘需要的任职资格等无不和其工作产生的价值密切相关，如果无法准确描述他参与的工作流程，哪一样人力资源数据都取不到准确有用的。并且正因为企业缺乏人力资源流程建设，招聘环节随意性大，诸多有一定规模的公司现在连基本的人事资料都是紊乱的，连公司到底今天有多少人都不知道，别妄谈大数据人力资源了。

无论用什么理论什么方法，公司要挣钱只有一条路，永远基于客户体验客户需求不断优化创新自己的业务。而业务优化的基础是什么？优秀的人才固然是业务创新洞察的源泉，但是“没有描述就不能衡量，不能衡量就无法管理”。我们见过很多管理者说不知道自己的业务应该如何优化，其实他们是根本不知道自己的业务在如何执行。除了收入利润等核心年度会计指标外，根本不知道“库存周转率”“交期达成率”的真实情况。再问下去，管理者说自己的流程是有点乱，其实不是流程乱，是根本没有用流程语言清晰的描述过组织如何为了实现客户需求而开展一项工作，没有清晰的文字描述“有客户导向的，有活动输入，有活动输出，有准确活动逻辑联系，有明确活动角色”的可重复的活动过程。所以没有流程的组织，就没有业务优化的头绪，就没有提升客户体验的方法。

我们再回到篇首看看腾讯和阿里巴巴的流程顾问在做什么：

“完善部门内业务流程体系，包括完善总体业务流程框架和各项流程清单”

“分析和监督业务流程效率，针对相关环节推动发起业务流程建设项目”

“分析小二在服务过程中流程的痛点，从流程改善或者流程线上化的方式进行优化，提升小二FCR/CPH等指标”

……

王明夫先生号召我们攫取优秀人才，然后就可以大摇大摆地“乱中取胜，大获全胜”。各位是原意学习腾讯、阿里和华为等被证明很优秀的企业，用流程工具带你获得高概率成功，还是听王明夫先生的理念，等着偶然全胜？如果那么容易乱中取胜，笔者就先下楼买彩票去了，大家等着我全胜500万的消息。