客户评价
百思特的团队非常不错！我们接触过很多国内国外的咨询公司，但是只有百思特团队不仅帮我们把管理改善真正落地，还帮我们培养了一批具有流程思维，能自主设计流程的人才！
——万华化学党委副书记、万华宁波董事长
前言
2018年，习近平总书记曾到万华化学视察并在现场指出：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”万华化学是中国国有企业锐意进取的变革典范，公司在各层面各维度的持续改革与创新带来了显著成果，不仅提升了我国化工领域的自主性和独立性，还为其他国有企业的高质量发展提供了借鉴。2021年万华化学营收首次突破千亿大关，高达1455.38亿元。
万华化学集团股份有限公司是一家全球化运营的化工新材料公司，依托不断创新的核心技术、产业化装置及高效的运营模式，为客户提供更具竞争力的产品及bat365在线平台。业务涵盖聚氨酯、石化、精细化学品、新兴材料四大产业集群。所服务的行业主要包括：生活家居、运动休闲、汽车交通、建筑工业、电子电气、个人护理和绿色能源等。
旗下万华化学（宁波）有限公司（以下简称“万华宁波”）坐落于浙江省宁波大榭开发区，是万华主要的生产中心。公司以聚氨酯为主业、以MDI生产为核心，有两套大型MDI生产装置，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。万华也是我国唯一一家拥有成熟MDI制造技术及自主知识产权的公司，其生产技术由万华化学经过多年艰苦技术攻关开发成功，使中国成为继德、美、日后世界上第四个拥有该技术的国家。
万华化学以极具前瞻性的战略眼光建设了宁波万华工业园，打破了传统小而散的模式，通过链接化工上下游企业，放大产业集群效应，凸显成本优势、创新优势和区域品牌优势。是全球资源配置最合理、产业成本最低、最具竞争力的，以“科技创新、绿色化工、高附加值”为鲜明特点的循环经济园区。
高速发展过程中，问题矛盾日益凸显
万华宁波被定位是集团的生产中心，生产制造与设备管理是化工行业最核心的业务，这里的核心管理团队几乎都由万华总部直接调任过来，他们对业务掌握与熟悉度非常高，从这点也足以看出集团对宁波万华发展的重视程度。
在高速发展的同时，万华宁波的很多问题也日益凸显，其具体表象我们总结为“三多”和“三少”。“三多”指的是文件多、接口多、协调多；“三少”指的是数据少、标准少、标杆少。与此同时，职能型组织常见的顽疾“部门墙”愈演愈烈，推诿扯皮事件也越来越多。而单纯依靠其自身的探索,一直处于“头痛医头,脚痛医脚”的困境中,始终未找到合适的解决方法。
一次赋能培训，找到破解难题的金钥匙
百思特创始人张正华受邀到万华宁波给核心高管做赋能培训，通过初步调研，张总作了以标杆企业华为的流程建设为主题的赋能培训。华为作为一家超大体量公司，业务覆盖全球170多个国家和地区，员工人数也高达20万+，“大象跳舞”的背后是华为早已成为一个流程驱动型的公司，不仅把企业所有的关键活动纳入流程，还将流程进行分类，业务流程、职能流程和支撑流程三者相互协同，构建了企业业务运行的坚实堤坝。
听了当天的分享，万华宁波的领导们激动万分，纷纷表示对华为这家标杆企业的有效管理和高效运转有了新的认知，也对万华宁波现有发展中的问题和发展过程中如何少走弯路，有了新的启发和思路。
随后，百思特以细致、完善和可落地执行的bat365在线平台，力压国际咨询公司，与万华宁波携手拉开了流程优化变革项目的序幕。
解决问题的前提是找准问题的症结
项目组进场后，顾问们通过资料研读、调研访谈、专业研讨等多种形式，总结输出了一份万华宁波的现状调研诊断报告，系统而深入地阐述了万华宁波现有的核心管理问题，找准了万华宁波现有问题的症结所在。
最后顾问们总结出了四大类的12个核心问题
三大矛盾问题
三个指挥棒问题
三个意识类问题
三个流程技术问题
流程全面梳理与升级 ，全员参与，上下齐心
顾问将本次项目管理划分为五个阶段，准备阶段、调研&评估阶段、设计阶段、推行阶段和效果评估阶段，并按照每个阶段的工作任务和时间，做了详细的工作总计划安排，再分解到双周计划与周计划中滚动执行，实时推进。
调研诊断报告一经汇报，领导层大受震撼，在会上达成共识后，项目组迅速启动设计阶段。万华宁波的领导层以身作则，主动担任项目相关重任，而业务部门核心成员也都积极投身到流程设计优化的工作中。同时，项目组还在万华宁波内部刊物上增设流程专刊，定期发表流程专题文章和项目进展的实时动态，调动了公司全员对此项目的关注度和参与度。
轰轰烈烈的流程变革正在重塑整个万华宁波，而驻场式咨询服务的好处也逐渐明显，顾问躬身入局，驻场服务，与客户一同上下班，随时互动交流，已然成为万华宁波的一份子。
（顾问团队与项目组核心团队成员团建）
勇于革自己的命，万华化学领导的变革决心
变革不可能一帆风顺，因为它要改变很多人的利益、行为和意识。一家企业变革是否顺利，领导者是关键。万华宁波高层的变革决心以及全力支持，奠定了本次项目的成功。
“这次流程优化真正意义上可以说是一次变革，有可能颠覆我们以前的工作思维和工作模式，我们全体员工同事要充分认识到此次咨询的重要性。我们要从以人为主的管理往流程规范化管理去转变。”
“正如廖总（集团董事长）谈到的，我们跟一些先进的公司相比，总是差最后一公里的能力。我们所做的工作有制度，也有流程，大家也都非常认真努力，但结果总是“像”而没做到“是”，这就是跟先进企业的差距所在。差最后一公里也好，差最后一步也好，只要是流程不完善没有形成闭环，就是没完成好。而流程讲的是端对端，点对点，这次的流程再造对大家的工作模式是可以说是一种颠覆，希望大家重视，多思考。”
“本次流程优化项目的时间跨度是比较长的，这就要求我们所有的项目成员认真学习，学到专家的知识和经验。在与咨询公司一起工作过程当中，项目干到11点，我们也要陪到11点。作为公司高管，我们明确态度：既然将此次流程优化提升到公司第三个转变的高度来看待，我们就一定要把它做好，做成。”
*（以上内容节选自万华宁波周书记《流程优化开启万华宁波第三个转变》发言）
一张全业务链流程地图彻底征服客户
流程梳理的工作轰轰烈烈的进行着，越是深入，顾问越觉得对于万华宁波还需要一块重要内容。又经过了几轮沟通和研讨，顾问们一熬好几个通宵，终于绘制出了一张万华宁波的园区生产运营的全流程地图，从生产装置、设备部、工程管理部一直梳理延伸到市场部、人力资源部、采购部等等，从端到端的价值链视角，打通了万华宁波园区之间以及万华宁波与万华总部之间的业务线全部接口。
当项目经理将这张流程地图展现给万华领导时，领导脱口而出的一句“太好了，这就是我们一直想要的”，项目组备受鼓舞，也由此赢得了客户更深的信任。
在此之后，顾问们带领项目团队成员相继输出了园区设备管理运营全流程地图等重要文件。
从被动“输血”到自我“造血”的蜕变
流程设计最长远也是最重要的环节就是流程的自我“造血”功能建设，百思特项目组在给万华宁波做流程建设方案设计之初，就同步配套了流程人才培养计划，为万华的流程管理工作输入新鲜的血液同时营造“造血”机制，确保项目阶段完成后，万华宁波能有独立运作机制，更进一步展开流程管理和优化工作。
双方项目成员一起选拔了企业中的流程金种子人才，为他们制定了三个月的详细培养计划：
培训计划：专业的专题培训，包括流程基础培训、业务流程及公司流程管理培训、流程KPI建设及流程规划培训、变革管理基础培训、项目管理及沟通等相关培训。
读书计划：顾问组提供专业的书籍清单，通过分小组模式进行阅读，然后组织分享和交流。
流程设计：每个人负责一个重点流程的设计与文档输出。
流程推行：每个人负责一个流程的变革和推行。
考核：参加统一的流程专业考试，选拔流程后备人才。
答辩：完成流程项目组专业答辩。
（顾问给流程金种子学员做赋能培训）
通过内部发起的人才培养计划也激发了组织活力，调动了员工学习情绪，大家积极参与，踊跃报名，而这三个月的赋能培训和精准培养的金种子人才也成为了万华宁波后续流程管理的中坚力量。
（流程种子选手答辩会的现场）
从试运行到正式运行，流程全面升级
项目历时4个多月，在百思特&万华项目团队日夜兼程的努力下，共组织、设计和优化了大量业务流程。共梳理优化了近200份流程文件，包括生产运行二级流程模块27个，三级流程99个。设备管理二级流程模块4个，三级流程27个，四级流程23个。以及大横班经理工作手册一套。
完成流程评审与修订后，随即召开全员大会，项目团队就流程推行方案进行说明，并依照方案要求，建立流程推行组织，明确流程owner和推行主要工作。
效果显著，引领化工行业流程变革典范
项目结束后年度主要财务指标增势喜人
公司实现销售收入完成计划的100%，同比增长9.14%；
年底公司资产总额同比增长31.87%；
每股净资产4.9 元，同比增长9.38%。
极大提升管理与生产效率
建立清晰的公司全价值链和业务架构，使整个公司的组织、资源配置能够形成清晰的链条；
建立集成化的公司流程，打破各业务间的部门墙，改善跨部门的流程接口；重点是生产运营和基于设备的端到端流程；
通过业务流程的优化，改善管理效率，特别是将授权、内控、风险管理等等落脚到流程的节点中去，使整体效率最大化；
实行大横班运行机制，实现了 24 小时班组无缝管理，装置运行效率持续提升，产量再创新高。
树立流程思想与制度，培养自我造血能力
建立一套衡量公司流程的绩效标准，用量化的数据进行有效衡量，并真正意义上能够成为行业标杆；
建立一套自我驱动不断提升的工具和方法，以评估自我业务发展的状态，找出改善的领域和空间；
建立流程管理的可持续机制，引入跨行业的标杆，建立一套在全行业领先的流程技术、标准和方法论。
